OC&C: Der Vertrieb ist das Stiefkind der Konsumgüterbranche

Für ihre Studie haben die Unternehmensberater zahlreiche Geschäftsführer im Bereich Vertrieb und Vertriebsleiter führender Konsumguthersteller befragt. Ergebnis: Rund zwei Drittel der Befragten sehen das Investment in den Vertrieb als zu niedrig an. Ganz anders die Situation in Bereichen wie Logistik oder Produktion, wo nur 45 Prozent bzw. 27 Prozent das Investment der vergangenen Jahre als zu niedrig bezeichnen.

Die Antworten überraschen umso mehr, als fast alle Manager von einer stark zunehmenden Bedeutung des Vertriebs für den Geschäftserfolg ihres Unternehmens ausgehen. Die Bereiche Marketing / CRM sowie Forschung und Produktentwicklung sind im Urteil der Befragten weitaus weniger wichtig.

„Die aktuelle starke Bedeutung des Vertriebs liegt darin, dass der Vertrieb die hoch sensible Schnittstelle zum Kunden ist, bei der sich eine Verbesserung direkt und kurzfristig auf den Umsatz auswirken kann“, sagt Ziegfeld. Problematisch sei nur, dass viele Unternehmen nur ungenügend auf die aktuellen Herausforderungen im Vertrieb vorbereitet seien, so Christian Ziegfeld, Partner im Hamburger Büro von OC&C Strategy Consultants und Mitglied der internationalen Retail und Consumer Practice.

Der einzelne Mitarbeiter kann und muss viel bewegen

Weiterer Kritikpunkt: Die „tägliche Arbeit“ der Vertriebsleute hat sich nur unwesentlich verändert. „Trotz vorhandener Steuerungs- und Controllingsysteme bleibt der Vertrieb für viele Unternehmen eine ‚Black-box‘, bei der die individuelle Leistung des einzelnen Vertriebsmitarbeiters nur indirekt über den erzielten Umsatz beurteilt werden kann“, sagt Ziegfeld.

Dass die individuelle Fähigkeit einen entscheidenden Einfluss auf den Umsatz eines Vertriebsgebietes hat, steht bei den Managern außer Frage. 55 Prozent der befragten Vertriebsleiter schätzen, dass ihr bester Vertriebsmitarbeiter den Umsatz einer bislang schwach besetzten Region innerhalb von zwei Jahren um 10 bis 20 Prozent steigern könne.

Alle Befragten waren sich hierbei einig, dass der Einzelne einen Einfluss von mehr als fünf Prozent hat, wobei in einzelnen Bereichen sogar Werte von 30 Prozent oder 50 Prozent als realistisch gesehen wurden. Die Leistung innerhalb der Vertriebsmannschaft ist demzufolge sehr heterogen und der Einfluss des Einzelnen auf den Umsatz enorm. Doch wie lässt sich dieses zweifelsfrei vorhandene Potenzial greifen?

Die Studie unterstreicht, wie wichtig es ist, sich insbesondere in der aktuellen Wirtschaftskrise auf die richtigen Ziele zu konzentrieren. Für 84 Prozent der Befragten sollte derzeit der Fokus auf der optimalen Betreuung der Bestandskunden und der Steigerung ihrer Performance liegen. Die zweithöchste Bedeutung wird in der Gewinnung von Neukunden in den vorhandenen Gebieten gesehen. Der Aufbau neuer Regionen oder neuer Vertriebskanäle bzw. eine Effizienzsteigerung oder Kostensenkung sollte nach Einschätzung der befragten Manager derzeit nicht im Mittelpunkt stehen.

Demgegenüber ist die Kenntnis über das Marktpotenzial oder das vorhandene Umsatzpotenzial bei den eigenen Bestandskunden sehr schwach ausgeprägt. Während die meisten Unternehmen eine volle Transparenz über die eigenen Umsätze haben, kennen nur 22 Prozent der Befragten den Umsatz des Hauptwettbewerbers bei einem seiner Kunden und nur 16 Prozent haben eine genaue Kenntnis über den Gesamtumsatz des Kunden in der eigenen Sortimentskategorie.

„Die starke Orientierung an den eigenen Umsätzen und die nur sehr geringe Kenntnis der vorhandenen Potenziale je Region oder pro Kunde ist typisch“, kommentiert Ziegfeld.

Aufs richtige Pferd setzen

Beispiele führender Anbieter und viele Projektbeispiele von OC&C zeigen, dass eine konsequente Potenzialorientierung im Vertrieb den Umsatz oft um mehr als zehn Prozent steigern kann. Aufgrund der direkten Wirkung auf den Umsatz liegt der Payback eines Optimierungsprojektes meist deutlich unter einem Jahr.

Neben einer handwerklichen Optimierung, z.B. bei Steuerungsinstrumenten, Kommunikationswegen oder Anreizsystem, kommt es vor allem auf eine durchgehende Potenzialorientierung an. Dabei muss das Management seine Blickrichtung ändern.

Die entscheidende Frage lautet dabei nicht: Welcher Kunde ist für uns wichtig? Sondern: Welcher Kunde wird morgen für uns wichtig sein? Hierbei gehe es darum, freie Potenziale detailliert zu ermitteln und effizient zu adressieren, sagt Ziegfeld. Diese und weitere neue Ansatzpunkte einer potenzialorientierten Vertriebssteuerung böten zweistellige Wachstumsmöglichkeiten, so der Experte.

oc&c/pan