Horváth & Partners: Unternehmen schludern beim After-Sales-Geschäft

Für die Studie hat Horváth & Partners 127 Vertriebs- und Logistikmanager befragt. Die Studienteilnehmer arbeiten in produzierenden Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Ergebnis: In den vergangenen drei Jahren ist der Umsatz im After-Sales-Geschäft bei etwa zwei Drittel der Unternehmen gestiegen. Bei vielen Unternehmen (49 Prozent) sind jedoch auch die Kosten nach oben geklettert. Nur einem Drittel der Unternehmen ist es gelungen, die Kosten zu senken.

Herausforderungen meistern

Um den Beitrag von Folgegeschäften zum Unternehmenserfolg langfristig abzusichern, müssen die größten Herausforderungen, nämlich steigende Kundenanforderungen (97 Prozent), die wachsende Artikel- und Sortimentsvielfalt und der steigende Wettbewerbs- und Kostendruck (87 Prozent) gemeistert werden.

Nach ihren Zielen im Bereich After-Sales befragt, nennen fast alle Manager die Steigerung der Kundenzufriedenheit (94 Prozent). Immerhin zwei Drittel der Befragten betonen, dass die Folgegeschäfte auch einen positiven Beitrag zum Unternehmensergebnis liefern und das Produktneugeschäft unterstützen sollen (66 Prozent).

Viele Manager würden offensichtlich gerne noch mehr Service bieten, wenn sie könnten. Jedenfalls zeigen ihre Antworten, dass sie die After-Sales-Logistik ihrer Unternehmen für verbesserungswürdig halten. Nur 22 Prozent der Manager sagen, dass sie die Kundenerwartungen übertreffen.

Das Streben nach maximalem Service ist jedoch nicht immer sinnvoll: Ein zu hoher Servicegrad werde oft weder nachgefragt noch vergütet, sagt Studienautor Jochen Kröber. Dadurch entstünden erhebliche Kostennachteile. Weiterer Nachteil: Die Kunden gewöhnen sich an den Service – das Unternehmen aber verspielt die Chance auf künftige Preiserhöhungen.

Verbesserte Steuerung notwendig

In der Ausrichtung der Kennzahlensysteme besteht ebenfalls erheblicher Verbesserungsbedarf. So schlägt sich die hohe Serviceorientierung auch in den Kennzahlen nieder. Es dominieren Qualitätskennzahlen wie Termintreue (89 Prozent), Reklamationen (80 Prozent) oder Kundenzufriedenheit (70 Prozent). Kosten- und Produktivitätskennzahlen werden hingegen nicht ausreichend genutzt.

Die Studie zeigt außerdem, dass die Kennzahl „Verfügbarkeit“ nur von der Hälfte der Befragten erhoben wird, obwohl diese eigentlich eine Voraussetzung für die Termin- und Mengentreue ist.

Optimierungsbedarf zeigt sich auch bei der Steuerung der Logistik-Dienstleister. 36 Prozent der Unternehmen steuern diese rein situationsbedingt ohne definierte Kennzahlen, Service-Level-Agreements (SLA’s) und/oder ein Bonus/Malus System.

„Das Fehlen von definierten Vorgaben führt meist zu schwankenden Leistungsniveaus, geringer Transparenz über die tatsächliche Leistungsfähigkeit und höheren Kosten“, sagt Christian Daxböck, Leiter des Business Segments Supply Chain Management bei Horváth & Partners.

Laut Studie entfällt fast die Hälfte der Gesamtkosten im After-Sales-Bereich auf das Personal. Die Berater plädieren vor diesem Hintergrund für „intelligente Lösungen“ zur Optimierung des Personaleinsatzes und zur Steigerung der Personalproduktivität. Möglichkeiten böten zum Beispiel die Automatisierung von Bestell- und Nachschubprozessen und die Flexibilisierung von Personalkapazitäten, so Horváth & Partners.

Erfolgsfaktor Organisation

Je höher der Anteil des After-Sales-Geschäfts am Gesamtumsatz, desto wichtiger ist die Trennung vom Neuproduktgeschäft. Grund dafür sind die höchst unterschiedlichen Anforderungen an die beiden Teilorganisationen.

„Da das After-Sales-Geschäft vor allem ereignisgetrieben ist, müssen kurzfristige, meist nur sehr schwer planbare Bedarfe erfüllt werden. Diese Unplanbarkeit fordert eine spezifische Ausrichtung der After-Sales-Organisation“, sagt Daxböck.

Um den großen Erwartungen an das After-Sales-Geschäft gerecht zu werden, setzen die befragten Unternehmen bereits erste Optimierungsmaßnahmen um. Diese betreffen vor allem Logistikprozesse und Logistiknetzwerke (64 Prozent), die Bestands- und Verfügbarkeitsoptimierung (57 Prozent) sowie die Organisationsentwicklung (51 Prozent).