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Überbesetzt, überaltert, inkompetent: Wer Fachleute nach ihrem Urteil über deutsche Aufsichtsräte fragt, bekommt oft wenig Schmeichelhaftes zu hören. Heidrick & Struggles ist da etwas vorsichtiger. Zwischen den Zeilen einer heute veröffentlichten Studie der Personalberatungsfirma steckt dennoch viel Kritik – etwa an der unattraktiven Bezahlung der Chefkontrolleure.
Titel der Studie: „Chairman 2.0. Die Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden im 21. Jahrhundert“. Heidrick & Struggles hat hierfür zahlreiche Interviews mit Topmanagern geführt und eine Liste mit Verbesserungsvorschlägen erstellt.
Darüber hinaus macht sich Heidrick & Struggles dafür stark, die Rolle des
Aufsichtsratsvorsitzenden verbindlicher als heute zu definieren.
„Weithin sichtbare Leitfigur“
„Der Aufsichtsratsvorsitzende ist zu einer wesentlichen und weithin sichtbaren Leitfigur des Unternehmens geworden, die über eine integre und umsichtige Führung das Vertrauen in das Unternehmen stärken kann“, sagt Christine Stimpel.
Die Deutschland-Chefin der Beratungsfirma ist der Ansicht, dass die Bedeutung dieses Amtes zunehme, selbst wenn der Chef eines deutschen Aufsichtsrats lediglich Kontrolleur und nicht Co-Leader sei – so wie etwa der Chairman an der Spitze britischer Unternehmen.
Als Grund für die wachsende Bedeutung nennt die Beraterin die „größere Außenwahrnehmung“ und den zunehmenden Aufwand, der mit der Kontrolltätigkeit verbunden sei.
Vor diesem Hintergrund gibt Heidrick & Struggles einige Empfehlungen für die Besetzung dieses Spitzenpostens:
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Der Vorsitz des Aufsichtsrats erfordert Persönlichkeiten mit einem ganz besonderen Set an Eigenschaften und Fähigkeiten. Der „ideale“ Chefkontrolleur sollte ausgleichend im Aufsichtrat wirken, integer sein, über ein hohes Maß an Ausstrahlung verfügen und vor allem von allen Seiten, auch den Arbeitnehmern, im Unternehmen respektiert werden. An die Stelle eines jede Situation dominierenden Aufsichtsratsvorsitzenden tritt ein Moderator, der die diversen Gruppen und Interessen einbindet.
- Insbesondere sein Verhältnis zum Vorstandsvorsitzenden und dem Top-Management muss der Chairman mit großem Fingerspitzengefühl gestalten.
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Der Chef eines Aufsichtsrats braucht eine klare Agenda, eine transparente Zielvereinbarung, die Richtschnur seines Handels ist.
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Im Rahmen regelmäßiger von externen Dienstleistern unterstützter Reviews der Aufsichtsratsarbeit muss auch die Leistung des Aufsichtsratsvorsitzenden kritisch auf den Prüfstand. Das Feedback sollte ein eigens dafür berufenes Komitee aus zwei oder drei erfahrenen AR-Mitgliedern vermitteln. Auch ein Anker-Investor könnte einem solchen Gremium angehören. Messlatte der Evaluierung des AR-Vorsitzenden sollte wiederum seine Zielvereinbarung sein.
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Die Berufung von Aufsichtratsvorsitzenden muss bei Publikumsgesellschaften transparenter gemacht werden und muss entlang eines Anforderungsprofils erfolgen. Es geht nicht darum, einen „Trophy-Chairman“ zu installieren.
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Die fixe Vergütung von Aufsichtsratsvorsitzenden sollte in den kommenden Jahren im Durchschnitt deutlich steigen, kaum nachvollziehbare Unterschiede in der Höhe zwischen einzelnen Unternehmen müssen nivelliert werden.
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Neben der dominierenden fixen Komponente sollte sich der Bonus an der Erreichung der Ziele des Aufsichtsratsvorsitzenden ausrichten, wobei langfristige Elemente, Risk Management, Compliance, etc. hervorzuheben sind.
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In der externen Kommunikation sollte sich der Aufsichtsratsvorsitzende maßvoll zurückhalten. Es sollte aber eine definierte Liste von Themen wie Corporate Governance oder die Vergütung des Top-Managements geben, zu denen der Aufsichtsratsvorsitzende auch nach außen Stellung beziehen kann.
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Wahlperioden von derzeit üblichen fünf Jahren sind zu lang. Die Legitimation sollte in kürzeren Abständen, beispielsweise alle drei Jahre, eingeholt werden.
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Es bedarf in Deutschland eines neuen Anlaufes, um das Berufsbild des professionellen Aufsichtsratsvorsitzenden zu etablieren. Nur so kann man Manager großer Konzerne für diese Aufgabe begeistern.
pan
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