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Überforderte Nachfolger, zerstrittene Erben, verstaubte Traditionen – das sind nur drei Gründe von vielen, weswegen Familienunternehmen ins Schlingern geraten. In einer heute veröffentlichten Studie analysieren die Berater von Egon Zehnder International die Schwächen dieser Unternehmen und machen konkrete Verbesserungsvorschläge.
720 Führungskräfte und Familienunternehmer weltweit standen den Personalberatern Rede und Antwort. Ergebnis der Umfrage: Den offenkundigen Vorteilen von Unternehmen in Familienhand stehen gravierende Nachteile gegenüber.
Zu den Vorteilen zählen für Zehnder unter anderem eine starke Eigenkapitaldecke und eine wertorientierte Unternehmensführung. Nach Ansicht der Berater sind dies auch die maßgeblichen Gründe dafür, dass Familienunternehmen die jüngste Wirtschaftskrise besser gemeistert hätten als mancher börsennotierte Konkurrent.
Eingeschränkte Fähigkeit
Größtes Defizit ist der Mangel an professionellen Strukturen und Vorgehensweisen – 61 Prozent der Befragten beklagen diesen Umstand. Und: Jeder Zweite bescheinigt Familienunternehmen eine nur eingeschränkte Fähigkeit, Topmanager von außen für sich zu gewinnen.
Die Entscheidungsfindung in Eigentümerunternehmen ist lediglich für ein Drittel der Befragten in Deutschland transparent und nachvollziehbar. Ein Grund: In jedem zweiten Familienunternehmen entscheidet über die großen strategischen Fragen ein Familienrat, hingegen nur in jedem fünften das Top-Management.
„Qualifizierte Führungskräfte entscheiden sich für die Unternehmen, die transparente Prozesse bieten“, sagt Jörg Ritter, der in Deutschland die Family Business Practice von Egon Zehnder International leitet. Dabei stünden Familienunternehmen vor der besonderen Herausforderung, Interessen und Ziele der Familie mit denen des Unternehmens fortlaufend in Einklang zu bringen, so der Experte.
Ritter plädiert vor diesem Hintergrund für „professionelle“ Strukturen – sowohl innerhalb des Familienkreises als auch im Zusammenspiel mit dem Management-Team. Entscheidungswege, Mitspracherechte und Verantwortlichkeiten müssten transparent und nachvollziehbar sein, so Ritter.
Vorrang des Leistungsprinzips
Viele der Befragten sind sich keineswegs sicher, dass in Familienunternehmen das Leistungsprinzip wirklich Vorrang genießt. Vor allem bei der Besetzung der CEO-Position kommen entsprechende Zweifel auf: So sehen 59 Prozent der Studienteilnehmer in Deutschland Familienmitglieder bei dieser zentralen Frage im Vorteil gegenüber familienfremden Führungskräften.
Lediglich ein Viertel der deutschen Topmanager bescheinigen den Unternehmen in Familienhand eine professionelle Nachfolgeplanung. Hinzu kommt, dass die Kompetenz von Familienmitgliedern in Managementfunktionen nicht immer evident ist – eine häufige Konfliktursache, wie es 59 Prozent der Befragten sehen.
„Zu einer professionellen Nachfolgeplanung gehört eine umfassende Evaluierung von familieninternen Talenten – auch im Vergleich mit externen Managern“, sagt Ritter. Nur so könne die bestmögliche Lösung für das Familienunternehmen gefunden werden, so der Berater.
pan
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