Laut Mercer-Umfrage: Das Thema Talent Management ist wieder in

Dies sind die Ergebnisse einer aktuellen Umfrage der Personalberatungsfirma Mercer unter fast 300 Managern multinationaler Unternehmen in Europa und dem Raum Naher Osten/Afrika.

„Die Wirtschaftskrise hat die Unternehmen gezwungen, ihren Personalbestand und ihre Talent Management-Programme auf drastische Weise anzupassen. Basierend auf dem jetzt spürbaren Optimismus werden einschneidende Korrekturen geplant, um die mit dem Aufschwung verbundenen Chancen nutzen zu können“, sagt Dagmar Wilbs, Senior Partner im Bereich Human Capital-Beratung bei Mercer und Leiterin des Bereichs Talent Management Consulting in der Region EMEA.

Über die Hälfte der Unternehmen haben die Auswirkungen der Rezession bereits mehr oder minder überwunden. Bemerkenswerterweise erklärten 45 Prozent der Befragten im Nahen Osten und 24 Prozent der Studienteilnehmer in Europa, ihr Unternehmen sei auch während der Krise nicht vom Wachstumskurs abgekommen.

Talent Management hat höchste Priorität

Das Thema Talent Management gewinnt an Bedeutung: 80 Prozent der Befragten in beiden Regionen betrachten Talent Management als ein Thema mit Top-Priorität in den kommenden drei bis fünf Jahren.

Fast die Hälfte aller Unternehmen stufte es als dringlich ein. Fast alle Unternehmen (93 Prozent in Europa und 95 Prozent im Nahen Osten/Afrika) gehen davon aus, dass sich der Wettbewerb um Schlüsseltalente, die für den Unternehmenserfolg benötigt werden, in den nächsten drei bis fünf Jahren zuspitzen wird.

Als Thema mit der höchsten Priorität im Bereich Talent Management für die nächsten drei bis fünf Jahre bezeichneten die Befragten die Nachfolgeplanung für die Führungskräfte-Ebene (40 Prozent in Europa und 35,6 Prozent im Nahen Osten).

An zweiter Stelle der Prioritätenliste landete in Europa das Thema Training/Führungskräfteentwicklung (34 Prozent), im Nahen Osten die Mitarbeitermotivation (34 Prozent). An dritter Position folgte in Europa die Identifizierung und Bindung von Schlüsseltalenten und Potenzialträgern. Im Nahen Osten stuften die Studienteilnehmer die Führungskräfteentwicklung als Thema mit der dritthöchsten Priorität ein.

Laut Wilbs spielen hier drei Faktoren eine Rolle: Da sei zuerst der demografische Wandel, der gegen die Unternehmen arbeite. Wilbs: „Es gibt eine Generation von Führungskräften, die in Kürze in den Ruhestand eintreten wird, was dem Thema Nachfolgeplanung eine besondere Dringlichkeit verleiht“, so die Expertin.

Faktor zwei seien die Folgen der Rezession, die zu Kündigungen und Restrukturierungen geführt und sich damit negativ auf die Führungskräfte-Pipelines ausgewirkt habe. Konsequenz: „Unternehmen müssen sich jetzt mehr als jemals zuvor aktiv um die Führungskräfteentwicklung und um die Nachfolgeplanung kümmern. Dazu kommt, dass sich drittens die Anforderungen an Führungs- und Nachwuchskräfte signifkant verändert haben. Beispielsweise sei der gekonnte Umgang mit Komplexität, Widersprüchlichkeit, Instabilität und Unsicherheit von immer größerer Bedeutung“, sagt Wilbs.

Messung von Talent Management-Entscheidungen nicht effektiv

Nur sieben Prozent der Unternehmen in Europa und neun Prozent der Unternehmen in der Region Naher Osten/Afrika glauben, dass sie in der Lage sind, die Auswirkungen ihrer Talent Management-Entscheidungen und -Investments effektiv zu messen. Über die Hälfte der Unternehmen in beiden Regionen sind der Meinung, ihre Organisation sei dabei einigermaßen effektiv, etwa ein Drittel sprechen ihrem Unternehmen jegliche Effektivität ab.

Die Studie zeigt weiterhin, dass viele Unternehmen dazu neigen, sich bei der Messung auf die Qualität der Durchführung und weniger auf die Resultate der Programme zu fokussieren.

Was die Bewertung der Durchführung angeht, stehen bei Unternehmen in Europa vor allem die Mobility- sowie die Trainings- und Entwicklungsprogramme im Mittelpunkt, bei Unternehmen in der Region Naher Osten/Afrika sind es die Mobility-, Recruitung- und Mitarbeiterbindungsprogramme.

Bei der Messung der Resultate richten die Unternehmen in beiden Regionen ihr Augenmerk eher auf ihre Performance Management-Programme.

„Unternehmen sind lange Zeit Best Practices und großen Ideen hinterher gejagt - quasi als Ersatz für solide Talent Management-Strategien und Messtechniken“, sagt Wilbs. „Aber das reicht jetzt nicht mehr aus: Was man nicht messen kann, das kann man auch nicht managen“, so die Expertin.

cer/pan