Die New Economy ist tot, es lebe die Internetwirtschaft: Wer daran zweifelt, dass sich im Worldwide Web gutes Geld verdienen lässt, der muss sich nur die Portale der in München ansässigen Scout24-Gruppe ansehen. Rund sechs Millionen Menschen nutzen Monat für Monat allein das Angebot des zu dieser Gruppe gehörenden Internet-Marktplatzes Autoscout24. Der Konzern erzielte 2004 einen Umsatz von rund 70 Millionen Euro. Der Gewinn rangierte im einstelligen Millionenbereich. Vor einigen Monaten kaufte die Deutsche Telekom Scout24 von der schweizerischen Beisheim-Holding für die stolze Summe von 180 Millionen Euro.

Erfolge wie diese haben viele Väter, und zu ihnen zählt auch eine kleine Truppe von Management Consultants: „Die Scout-Gruppe ist unser Baby“, sagt Frank Baumgärtner, Chef des Frankfurter Beratungshauses TellSell Consulting. „Wir haben die Scout-Idee entwickelt, die Finanzierung sichergestellt, den Businessplan geschrieben und das Unternehmen zur Marktreife gebracht“, so der Consultant. Und es nicht das einzige Baby, das aus dem Hause TellSell stammt. Neun weitere Beispiele dieser Art listet die Firma in einer hübsch bebilderten Broschüre auf.

Am Anfang steht die Analyse

Solche Projekte hätte man vor 2001 noch unter dem Begriff E-Commerce Consulting zusammengefasst. Baumgärtner spricht aber lieber von Wachstumsberatung, weil er den Eindruck vermeiden will, er verhelfe seinen Klienten lediglich mit Internet Ventures zu mehr Größe und Gewinn. „Unser Werkzeugkasten enthält weitaus mehr Instrumente“, betont der Consultant. TellSell erschließt lukrative Geschäftsfelder, weist auf neue Kundengruppen hin, hilft Innovationen marktreif zu machen oder verbessert das Marketing. Am Anfang steht jeweils eine tief gehende Analyse des Wettbewerbsumfelds: „Wir sehen uns Zielmärkte, Zielkunden, Konsumentenströme und Technologien an“, so Baumgärtner. Dann entwickeln die Consultants neue Geschäftsfelder für ihre Klienten und helfen dabei, diese zu besetzen. Ziel: Umsatz- und Ertragswachstum.

Wie vieles im Consulting Business ist auch dieses Thema nicht gerade neu. Bereits Mitte der neunziger Jahre propagierten die US-Wissenschaftler C.K. Prahalad und Gary Hamel in ihrem Bestseller „Wettlauf um die Zukunft“ eine Abkehr von dem seinerzeit vorherrschenden Trend des Reengineering und Downsizing. Modernes Management dürfe sich nicht darin erschöpfen, schnelle Abläufe und schlanke Strukturen zu schaffen, heißt es in dem Buch. Weitaus wichtiger sei es, die Unternehmen mit gezielten Initiativen auf Wachstumskurs zu bringen.

Aus Ideen wurden Consulting Tools

Die Chefs der großen Beratungshäuser hatten die Bedeutung dieser Erkenntnisse ganz offensichtlich nicht sofort begriffen. Jedenfalls erschiennen erst Ende der neunziger Jahre Bücher wie „Die Alchemie des Wachstums“ (McKinsey) oder „Wettbewerb jenseits der Industriegrenzen“ (Boston Consulting). Sie lassen darauf schließen, dass Prahalads und Hamels Ideen zu marktgängigen Beratungswerkzeugen gereift waren. Das Thema geriet jedoch in den Hintergrund, weil die ganze Welt damals nur noch über die New Economy reden wollte. Und nach dem Platzen der Internet-Blase fehlte den Klienten der Consultants schlicht das Geld für Wachstumsprojekte. Sparen war angesagt – auch und gerade bei den Ausgaben für Unternehmensberater.

Jetzt aber liegt Wachstumsberatung zum ersten Mal voll im Trend. Fast alle großen Beratungshäuser haben in den letzten Wochen Studien publiziert, in denen sie ihren spezifischen Ansatz bei Wachstumsprojekten erklären. Bain & Company etwa rät den Unternehmen, ihr „Kerngeschäft“ klar zu definieren, dessen Potenziale voll auszuschöpfen und aus dieser Position in benachbarte Segmente zu expandieren. Roland Berger will entdeckt haben, dass Wachstum „Führungssache“ sei: Klare Visionen, konsequente Zielvorgaben und Motivation der Mitarbeiter würden Wachstum und Innovationen ankurbeln. Mercer Management Consulting hingegen setzt auf „Nachfrage-Innovation“: Statt in stagnierenden Märkten mit starkem Wettbewerb die Preise zu senken, raten die Consultants den Unternehmen, „kundenzentrierte Strategien rund um das Kerngeschäft“ zu entwickeln. Die Liste ließe sich mit weiteren Beispielen dieser Art fortsetzen.

Offene Türen eingerannt

Mit ihren Vorschlägen rennen die Unternehmensberater offene Türen ein. Grund: „Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren Stellen gestrichen und ihre Organisation umgebaut“, sagt Baumgärtner. Ihr Rationalisierungspotenzial sei so gut wie ausgeschöpft. Deswegen suchten sie nach Wegen, um wieder zu wachsen, sagt der Consultant. So will etwa der Münchner Technologieriese Siemens in den kommenden fünf Jahren 100 Millionen Dollar in Jungunternehmen aus der Kommunikationsbranche stecken, der Düsseldorfer Mittelstandsfinanzierer IKB Industriebank hat sich vorgenommen, neue Kundengruppen zu erschließen und der Leverkusener Chemie- und Pharmamulti Bayer setzt auf Innovationen auf den Feldern Gesundheit, Ernährung und hochwertige Materialien. Fast alle Maßnahmen dieser Art begleiten Unternehmensberater.

12,34 Milliarden Euro Honorar kassierten die deutschen Beratungsfirmen im vergangenen Jahr. Das ist ein Zuwachs von immerhin einem Prozent im Vergleich zum Jahr 2003, wo der Honorarumsatz bei 12,23 Milliarden Euro gelegen hatte. In den Jahren 2002 und 2003 waren die Umsätze um 4,5 beziehungsweise 0,5 Prozent gesunken. So die Zahlen, die der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater kürzlich in Form einer branchenweiten Studie veröffentlicht hat. Überdurchschnittlich zulegen konnten demnach vor allem die Strategieberater. Sie verbuchten 2004 ein Umsatzplus in Höhe von drei Prozent, heißt es in der Studie mit dem Titel „Facts und Figures zum Beratermarkt“.

Unter den Strategieexperten sind es vor allem die Spezialisten für Wachstumsprojekte, die sich über eine besonders starke Nachfrage freuen können. Am besten schneidet TellSell Consulting ab. Die Firma erzielte 2004 ein Umsatzplus von 63 Prozent. Platz zwei hält die deutsche Tochter der Consultingfirma Celerant mit einem Plus von 21 Prozent. Auf Platz drei rangiert das Bonner Beratungshaus Simon, Kucher & Partners, das im vergangenen Jahr 17 Prozent mehr Honorareinnahmen verbuchen konnte - siehe folgende Tabelle mit den aktuellen Umsatzzahlen der Firmen (Eigenangaben in Millionen Euro).

Wachstums-Experten haben die Nase vorn

Rang	Beratungsfirma	Umsatz 2003	Umsatz 2004	Änderg. in %
1	TellSell Consulting	11,5	18,7	63
2	Celerant Consulting	23,2	28,1	21
3	Simon Kucher & Partners	29,0	34,0	17
4	Monitor Group	22,0	25,0	14
5	Marketing Corporation	48,7	54,8	11
6	Booz Allen Hamilton	174,0	190,0	9
7	Bain & Company	123,0	130,0	6
8	Boston Consulting	235,0	246,0	5
9	PA Consulting	12,0	12,0	0
10	McKinsey & Company	590,0	540,0	-8,5

Beratungshäuser wie McKinsey oder Roland Berger, deren Namen viele Manager eher mit Rationalisierungs- und Sanierungseinsätzen verbinden, mussten empfindliche Umsatzeinbußen hinnehmen. Einen Sonderfall stellt A.T. Kearney dar, wo der Deutschland-Umsatz 2004 laut eigenen Angaben von 187 Millionen Euro auf 158 Millionen Euro gesunken ist – ein Rückgang von über 15 Prozent. Hier wirken sich gravierende Managementfehler der vergangenen Jahre und zahlreiche personelle Abgänge negativ aus. Mit Ausnahme von McKinsey schafften es weder Berger noch A.T. Kearney auf einen Platz unter den Top Ten von ConsultingStar.com.

Fast alle Berater betonen, dass die Unternehmen Wachstum trotz schwacher Konjunktur, unsicherer Rahmenbedingungen und knapper Ressourcen erzielen könnten. Die Medizin, die die Consultants ihren Klienten empfehlen, ist jedoch mit einer gewissen Vorsicht zu genießen. So verweist etwa Bain & Company ausdrücklich auf eine groß angelegte Studie, wonach die weitaus überwiegende Zahl von Wachstumsprojekten kläglich scheitert.

Dass derlei Projekte keine Selbstläufer sind, hat sich bereits herumgesprochen. Konsequenz: „Die Unternehmen wollen sehr genau wissen, wofür sie uns bezahlen“, sagt Markus Diederich, Deutschland-Chef von Celerant Consulting. Mehr noch: „Unsere Auftraggeber fordern, dass wir einen Teil des unternehmerischen Risikos übernehmen“, berichtet Baumgärtner. Die Verträge, die die Berater mit ihren Klienten schließen, enthalten deswegen sehr häufig Klauseln, wonach bestimmte, objektiv messbare Ergebnisse erreicht werden müssen. „Wird ein Ziel verfehlt, können unsere Klienten das Honorar kürzen“, so der Chef von TellSell Consulting.