Frankfurt am Main, 24.Oktober 2007 – hay/pan. Wenn sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ändern, reagieren die Unternehmenslenker mit neuen Strategien oder einer Reorganisation. Die Vergütungssysteme bleiben unangetastet. Folge: Gravierende Nachteile beim Wettbewerb um qualifiziertes Personal. Das Beratungsunternehmen Hay Group empfiehlt den Managern, ihre Vergütungssysteme an die Strategie anzupassen und dabei auch die zunehmend diversifizierten Belegschaften zu berücksichtigen. Ein modernes Vergütungsfundament ermögliche zudem die dynamische Anpassung der Gehälter an künftige Veränderungen, heißt es in einer Mitteilung von Hay.

Fax, Handy, E-Mail – der Wandel in der Kommunikationstechnik erfolgt mit rasantem Tempo. Nicht ganz so auffällig, aber genauso rasant verändern sich Märkte und deren Rahmenbedingungen. „Die Firmenlenker haben ihre Strategie und ihre Organisation schnell angepasst“, urteilt Helge Benz, Experte für Vergütungsmanagement bei der Beratungsfirma Hay Group mit Sitz in Frankfurt. Die Chefs würden aber dabei vergessen, ihre Entgeltsysteme auf Vordermann zu bringen und strategisch neu auszurichten, heißt es in der Mitteilung von Hay.

Die Gefahr: Qualifizierte und vor allem gesuchte Fachkräfte bleiben weg, weil sie besondere Entlohnungsformen und Gehaltshöhen fordern, die ihnen in deutschen Unternehmen aber oftmals nicht gewährt werden können – die Entgeltsysteme sind dazu nicht flexibel genug.

Der Experte rät daher den Unternehmen, die Vergütung wesentlich stärker strategisch auszurichten und stärker als bisher an die diversifizierten Belegschaften anzupassen. „Die Firmen müssen Entlohnungsmodelle entwickeln, die zu der Art und Weise passen, in denen sich Unternehmen, Mitarbeiter und Gesellschaft verändern.“

Kein klassischer Arbeitsplatz

Die Umstellung ist zwingend, weil der klassische Arbeitsplatz mit seiner engen, klaren Aufgabenbeschreibung ausgedient hat. „Mitarbeiter füllen heute breit definierte Rollen aus und haben eher generelle Verantwortungsbereiche, die sie flexibel und gemeinsam mit anderen ausfüllen“, so Benz.

Gleichzeitig ist Arbeit heute eine eher temporäre Beziehung geworden, in der die Beschäftigten versuchen, soviel Gehalt herauszuholen wie möglich und gleichzeitig ihre Fähigkeiten zu erweitern – und zwar ohne ausgeprägte Unternehmensloyalität.

Weil das Modell „Ein Entgeltsystem für alle“ nicht mehr funktioniert, kann das Unternehmen an drei Punkten strategische Weichenstellungen vornehmen: Bei den Mitarbeitern durch die Steuerung ihrer Kompetenzen und ihrer Arbeitsergebnisse, und bei den Entgeltsystemen durch zielgruppengerecht individualisierte Ausrichtung.

Kompetenzen honorieren

Der erste Ansatz heißt „Entlohne die Person“. Unternehmen sollten insbesondere die Kompetenzen der Mitarbeiter honorieren und diese motivieren und ermutigen, sich die passenden strategiekonformen Fähigkeiten anzueignen. Das schafft eine lernende Organisation, die gleichzeitig Humankapital aufbaut und an das Unternehmen
langfristig bindet.

Darauf baut der zweite strategische Ansatz auf: „Belohne die Arbeitsergebnisse“. Die aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleiteten Ergebnisse muss der Chef detailliert festlegen – und das Erreichen oder Nichterreichen messen.

Vorgesetzte müssen bei einem solchen „Arbeitsergebnis-Management“ mit ihren Mitarbeitern über deren Anteil am geforderten Wertschöpfungsbeitrag reden. „Damit wird auch auf der untersten organisatorischen Ebene eine enge Verzahnung von Unternehmensstrategie und Humankapital sichergestellt“, erklärt Benz.

Variable Vergütung

Zu guter Letzt heißt das Gebot der Stunde: „Individualisiere das Entgeltsystem“. Das „One-Size-Fits-All“-Prinzip, bei dem Unternehmen alle Mitarbeiter nach einem einheitlichen Entgeltsystem bezahlen, funktioniert nicht mehr. „Die Alternative heißt, für die jeweiligen Gruppen ein auf ihre Arbeitsprozesse, Anforderungen und Einflussmöglichkeiten zugeschnittenes Entgeltsystem zu entwickeln – dies gilt besonders für die variable Vergütung“, so Benz.

Generell lassen sich diese strategischen Ansätze auf jedes Unternehmen übertragen. Nur: Das sollte behutsam geschehen. „Sie passen natürlich nicht alle gleichermaßen auf alle denkbaren Unternehmenssituationen“, warnt Benz. Aber sie sind der erste Schritt hin zu der Entwicklung eines Entgeltsystems, das langfristig zum Managementstil, zur Organisations- und Mitarbeiterstruktur und zur Unternehmensstrategie passt.