Köln, 18. Februar 2008 - pan. Da hat ein Unternehmen modernste Projektmanagement-Software angeschafft, doch die Mitarbeiter setzen das Tool nicht ein. Da wird ein technikverliebter Computerfreak mit der Leitung eines Projekts betraut - und Leute, die weitaus besser für den Job geeignet wären, sollen sich für den Fachidioten ins Zeug legen. Da hat ein IT-Vorhaben massive Konsequenzen für die Mitarbeiter, aber niemand unternimmt ernsthaft den Versuch, ihnen den Sinn des Ganzen zu erklären. Dies sind nur drei von vielen Fehlern, weswegen IT-Vorhaben scheitern. Die Experten des Kölner Beratungshauses Infora haben sie jetzt im Detail beschrieben. Und sie sagen auch, wie man's besser macht.

Grobe Zielvorgaben: Die Zielrichtung von IT-Maßnahmen lässt sich zwar meist aus der Projektbezeichnung oder aus dem Untertitel ableiten, so Infora. Doch welche strategischen oder technischen Ziele im einzelnen erreicht werden sollen, wissen die Mitarbeiter oft nicht. Hier muss das Management präzise und zudem auch operabel formulierte Ziele für alle Ebenen und Bereiche des Projekts, weil ansonsten die entscheidende Navigationsgrundlage fehlt. Der Anspruch der Präzision bedeutet dabei insbesondere, dass die jeweiligen Ziele für alle Beteiligten frei von nennenswerten Interpretationsspielräumen sein müssen.

Gefährliches Eigenleben von Teilprojekten statt aufeinander abgestimmtes Miteinander: Je komplexer Projekte sind, desto vielfältiger sind die Aufgaben und damit auch die Zuständigkeiten.

Um Überschneidungen zu vermeiden, muss das Management nicht nur die Verantwortlichkeiten klar definieren, sondern auch für einen ständigen Kommunikationsfluss zwischen den Mitarbeitern benachbarter Aufgabenfelder sorgen. Nur so entsteht die erforderliche Transparenz im Umfeld des Projekts.

Gelingt es den Managern nicht, diese Transparenz herbeizuführen, werden sich die einzelnen Teams isoliert auf ihre Teilaufgaben konzentrieren, deren Ergebnisse sich dann später nicht in das Gesamtprojekt integrieren lassen. Konsequenz: Umfangreiche Nachbesserungen, Verzögerungen und auch atmosphärische Belastungen innerhalb der Projektmannschaft.

Projekte blockieren sich selbst: Wenn IT-Vorhaben mehrere Fachbereiche oder gar die Gesamtorganisation betreffen, berühren sie vielfach gegensätzliche Interessen. Sie werden nicht selten in das Projekt selbst hineingetragen und belasten es durch Interessenpolitik, Egoismen und Kompetenzstreitigkeiten. Immerhin gehören diese Einflüsse zu den Faktoren, die häufig ein Scheitern von Projekten verursachen.

Hier ist besonders die Geschäftsleitung gefragt. Sie muss für den erforderlichen Konsens sorgen. Aber auch die Projektleitung kann über ihre Moderationsfunktion wesentlich dazu beitragen, dass das Projekt nicht zu sehr durch sachfremde Einwirkungen beeinträchtigt wird.

Tools für das Projektmanagement werden teilweise immer noch als verzichtbar erachtet: Die Projektverantwortlichen stehen typischerweise vor dem Problem, eine Vielzahl an Bedingungen zu einer harmonischen Einheit formen zu müssen.

So ist etwa eine hohe Transparenz und Steuerungsfähigkeit erforderlich, damit es nicht zu einem unnötigen Ressourcenverschleiß oder Kosten- und Terminüberschreitungen kommt.

Wegen der Komplexität des Projektmanagements entgleitet den Verantwortlichen schnell die Kontrolle, wenn sie nicht auf effiziente Werkzeuge zurückgreifen. Solche Tools gewährleisten im Regelfall durchgängig eine höhere Effizienz und mindern vor allem auch die Projektrisiken. Allerdings reicht es nicht, sie im Hause zu haben, sondern sie müssen auch zum aktiv genutzten Werkzeug aller Projektmitarbeiter werden.

Fachspezifische Kompetenzen genießen eine höhere Wertschätzung als Managementqualitäten: Wenn ein Mitarbeiter über großes IT-fachliches Know-how verfügt, so heißt das nicht, dass er auch in der Lage ist, Projekte zu kontrollieren, auszurichten und zum Erfolg zu führen. Hier sind kommunikationsstarke und organisatorisch begabte Kräfte vonnöten.

Trotzdem wird in der Praxis Mitarbeitern häufig das Management von Projekten vornehmlich wegen ihrer fachlichen Kompetenz übertragen. Ihnen sollte zumindest eine Unterstützung mit spezifischem Management-Skill zur Seite gestellt werden.

Das Projektcontrolling wird nicht ernst genommen: Bauchgefühl kann die faktische Bewertung von Teilergebnissen, Realisierungsschritten, Problemen oder Planungserfordernissen nicht ersetzen, insbesondere nicht bei komplexeren Projekten.

Trotzdem wird häufig intuitiv gearbeitet, statt etablierte Methoden des Controllings einzusetzen und auf diese Weise für kontinuierlich transparente Situationen zu sorgen.

Ursache dafür ist häufig, dass nicht ausreichend betriebswirtschaftliche Elemente in das Selbstverständnis des Projektmanagements eingeflossen sind und es stattdessen zu sehr von einem technischen Fokus geprägt ist.

Ein Projektmarketing findet oft nur in der Theorie statt: Werden alte Anwendungssysteme eingesetzt oder zusätzliche Applikationen eingeführt, hat dies immer unmittelbare Konsequenzen für die Mitarbeiter im Unternehmen oder der Verwaltungseinrichtung. Ihnen den Weg zu den neuen Technologien transparent zu machen und sie dafür zu gewinnen, ist die Aufgabe des Projektmarketings.

Doch selbst wenn die technischen Veränderungen zu sehr massiven Konsequenzen für die Benutzer führen, wird diese Aufgabe aus Zeit- und Kostengründen dafür meist sehr stiefmütterlich behandelt. Mitunter mangelt es sogar grundsätzlich an der Einsicht in die Notwendigkeit eines Projektmarketings. Als Folge entstehen Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern, die zumindest zeitweilig zu deutlichen Produktivitätseinbußen mit negativen wirtschaftlichen Effekten führen können.